Arbeitsgruppe Steiermark (Hrsg.):

EFQM in der Schule

Ein Online-Handbuch zur Entwicklung von Schulen/Hochschulen
nach dem Modell der European Foundation for
Quality Management (EFQM)

Gefördert durch die Kommission der Europäischen Union
und der Arbeitsgruppe Steiermark, LSR - Landesschulrat für Steiermark,
Steiermark 1995 (Print) / 2001 (Online)



Europäisches Modell für Schulentwicklung (nach EFQM)

[Grafik: EFQM-Modell der Schulentwicklung, Quelle: www.efqm.org / www.deutsche-efqm.de]



School Excellence -
Die neun Entwicklungskriterien für Schulen:

Entwicklungsbereich  1: Führung (Engagement der Schulleitung für EFQM)
Entwicklungsbereich  2: Politik und Strategie (Leitbild / Ziele / Schulprogramm)
Entwicklungsbereich  3: Mitarbeiterorientierung (Forbildung der Lehrer)
Entwicklungsbereich  4: Ressourcen (Finanzmittelverwendung)
Entwicklungsbereich  5: Prozesse (Didaktischer Unterricht)
Entwicklungsbereich  6: Kundenzufriedenheit (Befragung der Schüler & weitere)
Entwicklungsbereich  7: Mitarbeiterzufriedenheit (Lehrerzufriedenheit)
Entwicklungsbereich  8: Gesellschaftliche Verantwortung/Image (Bildungsauftrag)
Entwicklungsbereich  9: Ergebnisse der schulischen Tätigkeit (Erfolge herausstellen)


Hinweise zum EFQM-Handbuch Schulentwicklung

1. Das Handbuch definiert die 9 Kriterien und 33 Elemente des EFQM-Modells für den Bereich des schulischen Bildungswesens, es bietet damit die Grundlage für die Durchführung von Entwicklungssprozessen an Schulen und anderen Bildungseinrichtungen analog zu dem europaweit bewährten EFQM-Modell.

2. Struktur und Terminologie sind primär auf die "einzelne Schule" als Organisationseinheit ausgerichtet (im Text als "Schule" bezeichnet). Jede Schule ist dabei als Teil eines Gesamtsystems zu sehen, dessen Rahmenbedingungen, gesellschaftliche Aufträge, gesetzliche Vorgaben etc. das Umfeld der Schule darstellen, an dem sich jeder Bewertungs- und Qualitätsprozeß zu orientieren hat.

3. Als "Kunden" der Schule sind in erster Linie die Schüler zu sehen, die unmittelbar die Bildungsdienstleistungen in Anspruch nehmen (direkte Kunden).
Synonym sind dabei für Bildungseinrichtungen, die nicht "Schule" sind (zB. Universitäten, Akademien etc.) die Begriffe "Studenten", "Studierende" o.ä. zu verwenden.

4. Als "indirekte Kunden" sind in weiterer Folge Eltern, Erziehungsberechtigte oder andere Bezugspersonen der Schüler zu verstehen, ebenso weiterführende Bildungsinstitutionen, die Arbeits- und Berufswelt und die Gesellschaft, die indirekt die Bildungsdienstleistungen der Schule in Anspruch nehmen, auf diese aufbauen und von ihnen Nutzen ziehen. Weitere Erläuterungen dazu finden sich bei Kriterium 6/Kundenzufriedenheit.

5. Neben der Trennung von "direkten" und "indirekten" Kunden sind auch "externe" und " interne" Kunden zu unterscheiden. Interne Kunden sind zB. Lehrer höherer Klassen einer Schule, die auf die Leistungen, die von Lehrern in vorigen Klassen erbracht werden, aufbauen können. Wenn im Text der Begriff "Kunde" verwendet wird, ist durchwegs der "externe Kunde" gemeint.

6. Beim Kunden "Schüler" ist besonders darauf hinzuweisen, daß in der Schule (wie in manchen anderen Non-Profit-Organisationen zB. im Krankenhaus) der Erfolg und das Ergebnis der Dienstleistung untrennbar mit der Eigenleistung des Schülers verknüpft ist. Einerseits ist der Schüler zur Mitarbeit verpflichtet, andererseits kann ein nachhaltiger Bildungserfolg nur entstehen, wenn der Schüler seinen aktiven Beitrag (Interesse, Aufnahme, Mitarbeit ... ) dazu leistet. Dieser Aspekt ist bei der Qualitätsbewertung besonders zu beachten.

7. Eine besondere Rolle spielen auch die "indirekten Kunden" Eltern, die über die Schulpartnerschaft allgemein und über verbindich eingerichtete Gremien (Schulforum, Schulgemeinschaftsausschuß) sowie über Elternvereine aktiv am Schulgeschehen teilnehmen und mitwirken. Diese besondere Rolle ist in der Selbstbewertung und im Qualitätsmanagement ebenfalls besonders zu beachten.

8. Als Mitarbeiter in der Organisationseinheit "Schule" werden alle angestellten oder mitverwendeten Lehrer sowie allgemeine Bedienstete bezeichnet. Mit dem Begriff "Führung" wird in erster Linie der Schulleiter angesprochen, weiters Personen, die Führungsaufgaben im Rahmen der Schulstruktur wahrnehmen (können) zB. Administratoren, Abteilungs-, Fach-, Klassenvorstände etc.

9. Wenn Umfassendes Qualitätsmanagement letztlich nicht nur als Beitrag zur Entwicklung dereinzelnen Schule, sondern als Element der umfassenden Schulentwicklung insgesamt gesehen werden soll, fordert das Modell auch zu analogen Bewertungsvorgängen auf der regionalen, Landes- und darüberliegenden Ebene heraus, um Angebot und Qualität der Bildungsleistungen hinsichtlich einer umfassenden Betrachtung der Anforderungen der Gesellschaft, des Gesetzgebers, der Familien, der Wirtschaft und anderer Lebensbereiche zu entwickeln.

10. In weiterer Folge sollen - auch in Abstimmung mit anderen Entwicklungsmaßnahmen im Schulbereich - pragmatische und bewältigbare Wege zur konkreten Durchführung von Selbstbewertungsprozessen an Schulen in einigen Pilotversuchen erarbeitet werden, die dann als handhabbare Modelle - verbunden mit begleitenden Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen - weiteren Schulen zur Verfügung gestellt werden können.



Entwicklungs-Kriterium 1: Führung


Definition
Das Verhalten aller Führungkräfte in einer Schule, um zu umfassender Qualität zu führen.

Wie die Führungskräfte, insbesondere der Direktor, umfassende Qualität als grundlegenden Prozeß der Schule für eine ständige Verbesserung einführen und durchsetzen.

Unterpunkte des Kriteriums 1
Aus der Schulentwicklung sollte hervorgehen:

1a. Sichtbares Engagement und Vorbildfunktion in Bezug auf umfassende Qualität

Ansatzpunkte können sein, wie die Führungskräfte, insbesondere der Direktor, aktiv werden,


1b. Eine nachhaltige UQ-Kultur

Dabei wird UQ-Kultur als beständig vorherrschende Atmosphäre/Stimmung in der Schule definiert, aus der eindeutig hervorgeht, daß alle Mitarbeiter UQ als Grundlage für ihren Aufgabenbereich und für die Weiterentwicklung der Schule anerkennen.

Ansatzpunkte könnten sein, wie Führungskräfte positive Schritte unternehmen, um


1e. Situationsgerechtes Anerkennen und Würdigen der Anstrengungen und
Erfolge von einzelnen Mitarbeitern und Teams

Ansatzpunkte könnten sein, wie sich die Führungskräfte engagieren bei der Anerkennung


1d. Förderung von umfassender Qualität durch Bereitstellung vorhandener
Ressourcen und geeigneter Hilfsmitteln sowie Unterstützung

Ansatzpunkte könnten sein, wie Führungskräfte Unterstützung gewähren durch


1e. Engagement bei Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern

Ansatzpunkte könnten sein, wie Entscheidungsträger positive Schritte unternehmen, um


1f. Aktive Förderung umfassender Qualität außerhalb der Schule

Ansatzpunkte könnten sein, wie Entscheidungsträger umfassende Qualität außerhalb der Schule fördern durch




Entwicklungs-Kriterium 2: Politik und Strategie


Definition
Daseinszweck, Wertesystem, Leitbild und strategische Ausrichtung der Schule sowie die Art und Weise der Verwirklichung dieser Aspekte

Wie die Politik und die Strategie der Schule das Qualitätskonzept widerspiegeln und dessen Grundsätze bei der Festlegung, Umsetzung, Überprüfung und Verbesserung der Politik und Strategie angewandt werden.

Wie die Politik und Strategie der Schule den gesellschaftlichen Auftrag, das Leitbild des Schulwesens im Wirkungsbereich des Landesschulrates und die spezifischen Aufgabenstellungen der Schulforrn im jeweiligen Umfeld widerspiegeln.

Werte werden als Einstellungen und Erwartungen verstanden, die beschreiben, wie sich die Mitarbeiter der Schule verhalten. Auf ihnen beruhen alle Beziehungen innerhalb und außerhalb der Schule (zB. Vertrauen, Unterstützung, Beziehungsqualität, Aufrichtigkeit, Wahrnehmung der Erziehungsaufgabe ...).

Das Leitbild beinhaltet alle Aussagen, die beschreiben, wohin die Schule sich zukünftig entwickeln will und welche Hierarchie der Bildungs- und Beziehungsziele dafür den Orientierungsmaßstab bietet.
 

Unterpunkte des Kriteriums 2

Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

2a. Wie Politik und Strategie auf dem Konzept der umfassenden Qualität
beruhen

Ansatzpunkte könnten sein, wie


2b. Wie Politik und Strategie auf Grund von umfassenden und relevanten
Informationen festgelegt werden

Ansatzpunkte könnten sein, wie


2c. Wie Politik und Strategie Grundlage von Schulentwicklungsplänen bilden
Ansatzpunkte könnten sein, wie


2d. Wie Politik und Strategie bekannt gemacht werden
Ansatzpunkte könnten sein, wie


2e. Wie Politik und Strategie regelmäßig aktualisiert und verbessert werden
Ansatzpunkte könnten sein, wie




Entwicklungs-Kriterium 3: Mitarbeiterorientierung


Definition
Der Umgang der Schule mit ihren Mitarbeitern

Wie die einzelne Schule das gesamte Potential ihrer Mitarbeiter freisetzt, um die Arbeitsprozesse, Leistungen und Ergebnisse ständig zu verbessern, und Mitarbeiter ihre Handlungen an den Zielen, am Leitbild etc. der Schule ausrichten.

Die Unterpunkte des Kriteriums sind in dem Bewußtsein formuliert, daß die Handlungsspielräume der einzelnen Schulen zum Teil sehr begrenzt sind. Es gibt jedoch Bestrebungen, die autonomen Handlungsspielräume der Schulen auch hinsichtlich der Mitarbeiter zu erweitern. Ziel der Beschäftigung mit diesem Kriterium muß sein, gegebene und sich entwickelnde Handlungsspielräume bestmöglich zu nutzen.

Unterpunkte des Kriteriums 3
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

3a. Wie Mitarbeiterressourcen geplant und eingesetzt werden
Ansatzpunkte könnten sein, wie

3b. Wie die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter bei der
Personalplanung, Einflußnahme auf die Personalauswahl und Personal
entwicklung erhalten und weiterentwickelt werden
Ansatzpunkte könnten sein, wie


3e. Wie Mitarbeiter und Teams Ziele vereinbaren und ständig die Leistungen und
Ergebnisse überprüfen
Ansatzpunkte könnten sein, wie


3d. Wie die Beteiligung aller Mitarbeiter am Prozeß der ständigen Verbesserung gefördert wird und wie Mitarbeiter autorisiert werden, selbst zu handeln
Ansatzpunkte könnten sein, wie


3e. Wie eine wirksame Kommunikation zwischen Schulleitung und Mitarbeitern über alle Organisationsstrukturen hinweg erzielt wird
Ansatzpunkte könnten sei, wie



Entwicklungs-Kriterium 4: Ressourcen


Definition
Management, Einsatz und Erhaltung von Ressourcen

Wie die Ressourcen der Schule wirksam zur Unterstützung der Politik und Strategie der Schule entfaltet werden

Unterpunkte des Kriteriums 4
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:
Wie eine ständige Verbesserung der Bildungsarbeit erzielt wird durch:

4a. Management der finanziellen Ressourcen
Ansatzpunkte könnten sein, wie


4b. Management der Informationsressourcen
Ansatzpunkte könnten sein, wie


4e. Umgang mit infrastruktureilen Ressourcen (Schulträgern, Lieferanten, Gebäude, Sportplatz, Klasseneinrichtungen Lehrmittel)
Ansatzpunkte könnten sein, wie


4d. Anwendung von Technologie im Bereich der Administration, der
Kommunikation und der Lehrtätigkeit
Ansatzpunkte könnten sein, wie



Entwicklungs-Kriterium 5: Prozesse


Definition
Das Management aller umfassenden Aktivitäten einer Schule, die notwendig sind, um die Vermittlung und Erhaltung der angestrebten Fertigkeiten der SchÜler zu gewährleisten.

Wie Prozesse identifiziert, überprüft und gegebenenfalls geändert werden, um eine ständige Verbesserung der Unterrichtstätigkeit zu gewährleisten.

Ein Prozeß wird als eine Folge von Schritten definiert, die aus einer Reihe von Inputs (Unterricht u.a.) einen Output (Wissen u.a.) erzeugt. In jeder einzelnen Schule gibt es ein Netzwerk von Prozessen, die alle geführt und verbessert werden müssen. Unter den Prozessen gibt es einige, die für die erfolgreiche Tätigkeit einer Schule ausschlaggebend sind. Diese Prozesse müssen identifiziert werden. Sie überschreiten häufig Abteilungs- und Funktionsgrenzen und erfordem besondere Beachtung. (Ergänzung im Anhang)

Unterpunkte des Kriteriums 5
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

5a. Wie die für eine erfolgreiche Tätigkeit einer Schule wesentlichen Prozesse
identifiziert werden.
Die Antwort sollte eine Liste der wesentlichen Prozesse beinhalten.
Ansatzpunkte könnten sein, wie

Zu den Schlüsselprozessen einer Schule gehören zumindest: Zu den wesentlichen Prozessen gehören weiters diejenigen Prozesse, die mit den ergebnisbezogenen Kriterien (6 - 9) verbunden sind. Dazu könnten ebenfalls gehören:


5b. Wie die einzelne Schule ihre Prozesse systematisch führt
Ansatzpunkte könnten sein, wie


5e. Wie Leistungsmessungen von Prozessen zusammen mit den ent
sprechenden Feedback-Informationen verwendet werden, um Prozesse
zu überprüfen und Verbesserungsziele zu setzen
Ansatzpunkte könnten sein, wie


5d. Wie die einzelne Schule Innovation und Kreativität bei der Prozeß
verbesserung anregt
Ansatzpunkte könnten sein, wie


5e. Wie die einzelne Schule Prozeßveränderungen einführt und den Nutzen
bewertet
Ansatzpunkte könnten sein, wie



Entwicklungs-Kriterium 6: Kundenzufriedenheit


Definition
Was die Schule in Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer externen Kunden leistet

Externe Kunden sind sowohl direkte als auch indirekte Kunden des Unternehmens
Externe Kunden aus der Sicht der Schule sind folgende Gruppen:
Schüler, Absolventen, Eltern

Weiterführende Bildunginstitutionen (zB. Universitäten, Fachhochschulen, Fach- und andere Akadernien zB. für MTA, Physiotherapie, Einrichtungen der Erwachsenenbildung etc.)

Arbeits- und Berufswelt (Betriebe und Arbeitsstätten, öffentlicher Dienst, Institutionen etc.)

Die Gesellschaft im näheren und weiteren regionalen Umfeld, Medien, Vereine, Gebietskörperschaften, die soziale und kulturelle Umgebung etc.

Diese Kunden können Auskünfte bzw. Daten zu den in folgenden genannten Aspekten liefern.

Das Kriterium 6 wendet sich zum Teil mit gleichen oder ähnlichen Fragestellungen an die direkten und indirekten Kunden.

(Eine ausführlichere Definition des verwendeten Kundenbegriffes findet sich unter "Hinweise" zu Beginn.)
 

Unterpunkte des Kriteriums 6
Aus der Selbstbewertung sollte der Erfolg der Schule bei der verantwortlichen Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen seiner externen - direkten und indirekten - Kunden hervorgehen

6a. Die Beurteilung bezüglich der Produkte, Dienstleistungen und Kunden
beziehungen der Schule durch die direkten und indirekten Kunden

Dabei werden Produkte und Dienstleistungen sowohl (gemäß der
Darstellung in Kriterium 5a.) im Bereich der Wissensvermittlung,
der Entwicklung von Fertigkeiten und der Persönlichkeitsentfaltung gesehen.

Ansatzpunkte könnten sein, welche Einschätzung die direkten und
indirekten Kunden (ermittelt durch Schüler- und Elternbefragungen,
Diskussionsgruppen etc.), von der Qualität der Leistungen der Schule in Hinblick
auf folgende Aspekte haben.
 


6b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der
direkten und indirekten Kunden der Schule beschreiben
Ansatzpunkte können Indikatoren sein, hinsichtlich



Entwicklungs-Kriterium 7: Mitarbeiterzufriedenheit


Definition
Was die Schule in Hinblick auf die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter leistet.

Dabei ist auch die in dieser Hinsicht relevante Beziehung zu Dienstgebervertretem (Bund, Land, LSR) zu berücksichtigen (Ergänzung im Anhang)

Unterpunkte des Kriteriums 7

7a. Die Beurteilung der Schule durch die Mitarbeiter
Ansatzpunkte könnten sein, wie die Mitarbeiter (ermittelt durch Mitarbeiterumfragen, Diskussionsgruppen, betriebliches Vorschlagswesen, jährliches Beurteilungsgespräch usw. die Schule einschätzen und zwar bezüglich
 


7b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der
Mitarbeiter der Schule beschreiben

Ansatzpunkte können Indikatoren sein, hinsichtlich
 



Entwicklungs-Kriterium 8: Gesellschaftliche Verantwortung / Image


Definition
Was die Schule in Hinblick auf die verantwortliche Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen der Öffentlichkeit insgesamt leistet.

Dazu gehören die Bewertung der Öffentlichkeit bezüglich der Einstellung der Schule zu ganzheitlicher Bildung, Ausbildung, Demokratie, Lebensqualität und Erhaltung der globalen Ressourcen sowie der schulinternen Maßnahmen in diesem Zusammenhang.

Unterpunkte des Kriteriums 8
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen, wie erfolgreich die Schule bei der verantwortlichen Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen der Gesellschaft insgesamt ist.

8a. Wie die Gesellschaft als Ganzes Auswirkungen auf das Umfeld wahrnimmt


8b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der
Gesellschaft mit der Schule beschreiben
Ansatzpunkte können interne Bewertungen derselben Kriterien sein,
wie sie unter 8a genannt sind sowie Bewertungen folgender zusätzlicher schulbezogener Aspekte
 




Entwicklungs-Kriterium 9: Ergebnisse der schulischen Tätigkeit


Definition
Was die Schule in Hinblick auf die geplanten Ergebnisse der schulischen Tätigkeit und die Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen aller materiell und inmateriell an der Schule Beteiligten und Interessierten sowie bei der Verwirklichung ihrer geplanten Tätigkeitsziele leistet

Unterpunkte des Kriteriums 9
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

9a. Finanzielle Meßgrößen für die Bewertung des Ergebnisses der schulischen Tätigkeit

Ansatzpunkte könnten sein


9b. Nichtfinanzielle Meßgrößen für die Messung der schulischen Tätigkeit
Hierzu gehören Meßgrößen über verfügbare Ressourcen, Veränderungen der bewerteten Organisation über die Zeit (interner Bezugspunkt); relativer Status der Organisation im Durchschnitt vergleichbarer Organisationen (externer Bezugspunkt)

Ansatzpunkte könnten sein,

in Hinblick auf Schülerzahlen


hinsichtlich Status der Schule in der Öffentlichkeit


Equity


hinsichtlich Lernerfolgsindikatoren


hinsichtlich Abgängerkarrieren


Repräsentation/Lösungsansätze von gesellschaftlichen Problemen an der Schule






ANHANG

ANHANG: Ergänzung zu Kriterium 5

Prozesse
Genauere Prozeßaufgliederung

Element 3: Vertragsüberprüfungen
Für allgemeine Verträge, die eine Schule abschließen kann, sind Prozesse festzulegen für Auftragsablauf, Art der Vertragsüberprüfung, Festlegung qualitätsrelevanter Merkmale.
Für die Aufnahme von Schülern sind Prozesse festzulegen für die Kundmachung des Leistungspaketes der Schule für Schüler und Eltern, sowie die Festlegung qualitätsrelevanter Merkmale der Schüler.

Element 4: Unterrichtsvorbereitung und neue Unterrichtsverfahren (=Designlenkung)
Entwicklungsablauf mit Festlegung von Meilensteinen
Projektübersicht bei laufenden Projekten
Definition der fächerübergreifenden Schnittstellen
Dokumentation des Informationsaustausches
Überprüfung der Qualität des Verfahrens oder der neuen Verfahren
Prüfung und anschließende Freigabe von Unterrichtsunterlagen und Materialien

Element 5: Lenkung von Dokumenten Lenkung von Qualitätsdokumenten und Vorlagen
Erfassung aller qualitätsrelevanten Dokumente (u.a. standardisierte Unterrichtsunterlagen, Checklisten)
Änderungssammellisten
Erstellung, Prüfung, Freigabe, Verteilung, Ablage
Grund für Neuausgabe von Dokumenten
Lenkung von Anmeldungen, Abmeldungen, Entschuldigungen, Zeugnisse und Prüfungsunterlagen: Erfassung von Design aller relevanten Dokumente, Management der Dokumente, Erstellung, Prüfung, Freigabe, Verteilung, Ablage

Element 6: Beschaffung der Lehrmittel und des Inventars
Beschaffungsmeldung (Antrag, Auftrag)
Lieferantenbeurteilung und laufende Bewertung
Beurteilungskriterien
Überprüfung beschaffter Produkte durch den Auftraggeber

Element 8: Identirikation und Rückverfolgbarkeit
Festlegung der Verantwortlichkeiten bei fächerübergreifendem Unterricht und extemen
Projekten

Element 9: Prozeßlenkung des Unterrichts und der Ertragssicherung
Aussagekraft, Vollständigkeit und Design der Unterrichtsunterlagen
Einbau der Kunden in die Prozesse
  Unterrichtsplanung
  Planung der Ertragssicherung (evtl. Prüfungen)
  Revisionsstand der Unterichtsunterlagen
  Spezielle Verfahren und deren Qualifikafionen
  Einschließen von Exkursionen, Wandertagen, Sportwochen u.a..

Element 10: Prüfungen
Eingangsprüfungen (zB. zur Feststellung der Eingangsqualifikation derSchüler, um Dienstleistungen entsprechend anpassen zu können); Zwischenprüfungen und deren Planung Endprüfungen, Berücksichtigung der durchgeführten Zwischenprüfungen, Feststellung der Erfüllung der geforderten Kriterien; Dokumentation der Prüfungen; Berücksichtigung der Rückverfolgbarkeit.

Element 11: PrüfMittel
Design und Aufbau aller relevanten Prüfmittel (verschiedene Tests, Schularbeiten etc.); Meßfähigkeit und Meßgenauigkeit, evtl. Rückführung auf internationale Normen

Element 13: Behandlung von Kunden, die geforderten Kriterien nicht entsprochen haben:Art und Umfang von Zusatzdienstleistungen nach Abklärung mit Kunden
Behandlung von Kunden, die auch nach Zusatzdienstleistung nicht den Kriterien entspre
chen

Element 14: Korrekturmaßnahmen
systematische Analyse von fehlerhaften Prozessen
systematische Analyse jener Fälle, in denen Kunden nicht den Kriterien entsprechen haben
Ausarbeitung von Präventivmaßnahmen
Überprüfung der Wirksamkeit eingeleiteter Korrekturmaßnahmen

Element 16: Qualitätsaufzeichnungen: Definition des Umfanges, Eindeutige Zuordnung, Aufbewahrungsart, -ort und -zeit

Element 17: Interne Qualitätsaudits: Qualifikation der Auditoren, Verwendete Checklisten, Überprüfung eingeleiteter Korrekturen zur Behebung der Schwachstellen



Anhang: Ergänzung zu Kriterium 7 Mitarbeiterzufriedenheit

Was die Schule im Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter leistet.
Mitarbeiter sind alle im Unternehmen beschäftigten Personen.

a) Die Beurteilung der Schule durch die Mitarbeiter
Ansatzpunkte könnten sein, wie die Mitarbeiter (ermittelt durch Mitarbeiterumfragen,
Diskussionsgruppen, Betriebliches Vorschlagwesen, jährliches Beurteilungsgespräch
usw.) die Schule einschätzen, und zwar bezüglich:

ARBEITSUMFELD
Raum und Sachausstattung für die Lehre
Administration
Persönlicher Raum für Unterrichtsvorbereitung
Kommunikationsräume (zB. Lesezimmer...
Besprechungszimmer für Einzelgespräche
Sanitäre Einrichtungen
Erholungsräume
Technische Ausstattung (Informations- und Kommunikationstechnologie)

GESUNDHEITS- UND SICHERHEITSVORKEHRUNGEN
  Brandschutzeinrichtungen, Übungen, Information
Tätigkeit und Verfügbarkeit der Schulärzte und Räumlichkeiten dafür
Qualität des Schulbuffets
Separierte Raucherbereiche
Reinigung der Schule und Mülltrennung
Sicherheit von Werkstätten und Labors
Haftungsvorkehrungen
Qualifizierte berufsbegleitende Beratung (psychologischer Schwerpunkt, Psychohygiene)

SICHERHEIT DES ARBEITSPLATZES
Anstellungsverträge nicht pragmatisierter Lehrer
  Unterstützung bei Pragmatisierungen
  Transparenz bei der Stundenzuteilung
  Lehrer-Stundenverteilung entsprechend der Eignung
  Gerechtigkeit bei Lehrerstudenzuteilung

KOMMUNIKATION
Zeitliche Möglichkeiten der Kommunikation
Räumliche Möglichkeiten zur Kommunikation
Infonnelle Kommunikationsstrukturen
Formelle Kommunikationsstrukturen
Innerbetriebliche Kommunikation der Mitarbeiter auf den einzelnen Ebenen
Qualität des Informationsflusses
Kommunikation Lehrer - Schüler
Kommunikation Lehrer - Eltern
Kommunikation Lehrer - Schulaufsicht
Kommunikation Schule: Wirtschaft, Zubringerschule, "Abnehmer" (UNI, Hochschule,...), weiterführende Bildungseinrichtungen

BEZIEHUNGSKULTUR
Konfliktkultur
Gesprächskultur
Annahme und Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Beziehung zwischen den Lehrergenerationen
Führungsstil
Flexibilität und Teamfähigkeit
Umgang mit Traditionen
Umgang n-fit Neuerungen
Mobbing
Lobbying

MITARBEITERBEWERTUNG UND ZIELVEREINBARUNGEN
Klare Zieldefinitionen
Konsens bezüglich der Zieldefinitionen
Deutlichkeit und Durchschaubarkeit der Bewertungsmodelle (Dienstgeber, durch die Schulpartnerschaft)
Identifikationsgrad mit den Zielen
Ausgleich bei Zielkonflikten

SCHULPROFIL
  Visionen
  Leitbild
  Umsetzungsstrategien
  Akzeptanz im Lehrkörper
  Mitgestaltungsmöglichkeiten
  arbeitsfähiges Schulprofilteam
  Positionierung der Schule im Bildungsangebot

GEGENWÄRTIGES IMAGE DER SCHULE
  Pädagogisches Klima
  Unterrichtsqualität
  Soziales Klima
  Erreichung des fachlichen Ausbildungsnivaus
  Ausprägungsgrad der zu vermittelnden Schlüsselqualifikationen - Fachkompetenz - Soziale Kompetenz

FORTBILDUNG
Strategische Personalplanung für innovative Schulentwicklung
Fachliche Fortbildung
Persönlichkeitsbildung
Karrierebezogene Fortbildung (zB. Managernentschulung)
Vorbereitung auf sich ändernde Lehrerrolle (z13. Moderator)
Vorbereitung auf gezielte Anwendung verschiedener Unterrichtsmethoden

KARRIERECHANCEN
Einsatz entsprechend der Zertifizierung
Einsatz entsprechend der Qualifikation
Autorisierung der Mitarbeiter
Kenntnis der notwendigen Voraussetzungen bei Bewerbungen
Flexibilität im Bezug auf optimale Vergabe bestimmter Funktionen

LAUFBAHNPLANUNG
  Transparenz der Kriterien der Personalplanung

Möglichkeiten der langfristigen Laufbahnplanung

ANFORDERUNGEN DER ARBEITSSTELLE
Definiertes Mitarbeiterprofil
Durchführbarkeit der Vorschriften
Überforderung
Neue Unterrichtsmethoden
Spez. Anforderungen durch heterogene Klassenzusammensetzung
Interdisziplinarität
klare Auftragsvergabe und Zuteilung von Verantwortung

ENTLOHNUNGSSYSTEME

Zufriedenstellende Abgeltung für besondere Tätigkeiten (Kustodiate, Klassenvorstand, Prüfung, ...)
Aufteilung der Mehrdienstleistungsstunden entsprechend definierter Kriterien

SYSTEME DER ANERKENNUNG VON LEISTUNGEN
  Transparenz und Leistungsorientierung der Belohnungsmodelle
- finanzielle Abgeltung
- ideelle Abgeltung (Lob, Ehrentitel, Anerkennungsschreiben u.a.)
- Leistungskatalog/Meßbarkeit
  Einfluß der einzelnen Leistungskriterien auf die Dienstbeurteilung
 

FÜHRUNGSSTIL UND -WIRKSAMKEIT
Wird die Führungsrolle wahrgenommen Werden die Führungsaufgaben erfüllt: Feedback Delegationsgrad demokratische Entscheidungsfindung Wertschätzung Förderung von Schulentwicklung und Organisationsentwicklung Hospitation und Berurteilungsgespräch Mitarbeitergespräch Mut zum Risiko

ENTFALUNGSMÖGLICHKEIT UND SELBSTVERWIRKLICHUNG

QUALITÄT DES INNERBETRIEBLICHEN VORSCHAGWESENS
Aufgeschlossenheit gegenüber innovativen Vorschlägen
Bereitschaft zur Umsetzung von innovativen Vorschlägen
Exekutierung von Innovationen




Literaturhinweise:

Dell, Joachim / Schmidt, Günter / Tautenhahn, Frank: Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung schulischer Bildungsarbeit Ein Leitfaden zur Selbstbewertung von Schulen nach dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM - Education Excellence Modell); Projektbericht `Qualitätsmanagement in Schule´ in drei Bänden: Band 1: EFQM-Grundlagen, Band 2: Fallstudie, Band 3: Praxis-Handbuch, KIT-Verlag, Hammerstrasse 18, D-57645 Nister, (www.kitverlag.de) 1999

Franz, Hans-Werner: Integriertes Qualitätsmanagement in der Weiterbildung nach EFQM - Modell, Instrumente, Fallstudie und vollständiges Manual zur eigenen Umsetzung, Bertelsmann Verlag, Bielefeld 1999 (www.amazon.de)

Radtke, Philipp / Wilmes, Dirk: European Quality Award, München 2000 (www.amazon.de)

Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement: www.efqm.org und www.deutsche-efqm.de



ANHANG: Arbeitsgruppe Handbuch EFQM-Schulen
Univ.-Prof. Dr. Peter Bierbaumer, Inst. f. Anglistik / Direktor Dr. Dietmar Dragaric, BG/BRG Oeverseegasse / Prof. Mag. Ursula Eismann, BG/BRG Oeverseegasse / Mag. Elisabeth Fleischmann, GIBS / Mag. Renate Gmoser, PI Graz/BHAK Monsbergergasse / Prof. Dipl. Ing. Wolfgang Gugl, BULME Graz / Mag. Maria Haindl, BG/BRG Stainach / Dr. Peter Härtel, STVG / LSI Dr. Robert Hinteregger, LSR/AHS / LSI Dr. Fritz Hochl, LSR/BHS / Prof. Mag. Nadja Hoffer-Munter, BHAK Monsbergergasse / Direktor HR Mag. Armin Hofmann, BG/BRG Leoben / Prof. Dipl.Ing. Ernst Horvath, BULME Graz / Direktor Mag. Reinhard Hurtak, BG Stainach / Dr. Johann Jäger, EFQM-Business-Systems / o.Univ.-Prof.DI.Dr.montDr.hc Franz Jeglitsch, Montanuniv.Leoben / Dr. Erwin Kämmerer, PI/Abt. f. APS / Geraldine Kraus, PI/Abt. f. APS / Mag. Thomas Krautzer, Industriellenvereinigung / Direktor Mag. Dr. Philipp Kristof, BG/BRG Weiz / Direktor HR Dr. Werner Kristoferitsch, BG Pestalozzi / Direktor Dr. Werner Kuss, HAK Grazbachgasse / Erika Lackner, LS / LSI HR Dr. Horst Lattinger, LSR/AHS / Direktor Dr. Wilhelm Mitsche, FMB Bruck / Dr. Franz Rauch, IFF / LSI HR Mag. Ingeborg Ritzinger, LSR / Ratbod Ritzinger, PI/Abt. f. BHS / Prof. Mag. Josef Saringer, BG/BRG Oeverseegasse / Präsident Univ.-Prof. Dr. Bernd Schilcher, LSR / Dr. Wolfgang Schmut, PI/Abt. f. AHS / Mag. Dr. Werner Specht, Zentrum f. Schulversuche / LSI Dietrich Stark, LSR/APS-HS / Ing. Friedrich Stix, EFQM-Business-Systems / Prof. Mag. Dietmar Ticar, BG/BRG Weiz / Prof. Mag. Utz Weinberger, HAK Grazbachgasse / Dr. Susanne Wozonig-Lehr, Berufspädagogische Akademie / Dr. Werner Zirngast, LSR/Präsidium / Dr. Josef Zolineritsch, LSR/Abt. f. Schulpsychologie